Chủ tịch Hòa Bình: Đến lúc tôi có thể đóng góp nhiều hơn cho quốc gia

Gần một năm chuyển giao vị trí CEO cho con trai, doanh nhân Lê Viết Hải nhận lời giới thiệu ứng cử đại biểu Quốc hội khi đã nhẹ bớt gánh nặng điều hành Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình.

Sau gần một năm chuyển giao vị trí CEO cho con trai, doanh nhân Lê Viết Hải nhận lời giới thiệu ứng cử đại biểu Quốc hội khi đã nhẹ bớt gánh nặng điều hành Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình. Đáp chuyến bay xuống TP.HCM chiều muộn ngày cuối tuần sau chuyến công tác tại Hà Nội, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình Lê Viết Hải trở về văn phòng công ty ở quận 3 trên chiếc SUV màu trắng mang thương hiệu của một doanh nghiệp ôtô trong nước.

Ông Hải bắt đầu buổi phỏng vấn với PV khi đồng hồ điểm 18h trong phòng làm việc rồi tiếp tục một cuộc họp khác lúc 20h. Căn phòng được bài trí tỉ mỉ với nhiều tượng Phật. Phía sau bàn làm việc, ảnh chân dung bố mẹ ông được treo trang trọng. Còn đối diện là phòng CEO 29 tuổi Lê Viết Hiếu, con trai ông Hải, người được bổ nhiệm vào tháng 7/2020.

Là một trong hai doanh nhân được Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM (HUBA) giới thiệu ứng cử đại biểu Quốc hội khóa XV nhiệm kỳ 2021-2026, ông Hải tâm sự đã yên tâm với việc chuyển giao trọng trách điều hành cho con trai để làm những công việc có thể cống hiến nhiều hơn cho đất nước.

– Trước đây, HUBA từng gợi ý việc ứng cử nhưng tôi từ chối vì quá bận do vừa là chủ tịch, vừa làm tổng giám đốc công ty. Vừa rồi, HUBA chính thức giới thiệu tôi ứng cử sau khi Hòa Bình chuyển giao thế hệ.

Khi chuyển giao cho CEO mới, tôi nhẹ bớt gánh nặng điều hành. Tôi thấy mọi việc ở công ty đã tương đối ổn và cũng muốn để thế hệ trẻ dần độc lập hơn. Đây là lúc tôi có thể dành thời gian cho những công việc đóng góp nhiều hơn nữa cho quốc gia.

Trong vai trò đại biểu Quốc hội, tôi có thể chia sẻ những suy nghĩ, vấn đề trăn trở với những người xây dựng quy định pháp luật, thể chế để chúng ta có thể có những thay đổi tốt hơn nữa.

Thời gian qua, Chính phủ, Quốc hội đã làm được rất nhiều việc nhưng tôi thấy vẫn chưa đủ. Việt Nam vẫn chưa phát triển tương xứng với tiềm năng quốc gia. Chúng ta cần tập trung nhiều hơn trí tuệ của những trí thức tâm huyết với đất nước để có nhiều sáng kiến, giải pháp hơn, để bứt phá trong giai đoạn tới.

Việt Nam đang bước vào thập kỷ vàng 2020-2030 hết sức quan trọng khi đang có cơ cấu dân số vàng với lực lượng lao động dồi dào. Chúng ta phải nỗ lực nhiều hơn vào đúng thời điểm vàng của lịch sử.

Nếu bỏ lỡ thời cơ này, chúng ta sẽ không thể quay lại được khi “chưa giàu đã già”, Việt Nam sẽ không vượt qua được bẫy thu nhập trung bình. Thời gian vốn là vàng nhưng trong thập kỷ vàng, thời gian còn quý hơn gấp bội.

– Một cánh én không làm nên mùa xuân. Nếu đại diện cho người dân, khối doanh nghiệp, tôi cần phải thu thập nhiều ý kiến đóng góp, nguyện vọng của họ. Cần phải huy động trí tuệ của rất nhiều người mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của một đại biểu nhân dân, đại biểu Quốc hội.

Với tôi, những sáng kiến, giải pháp mới là điều quan trọng chứ không phải chỉ là góp ý chỉ trích hay phê phán.

– Một doanh nhân trở thành đại biểu Quốc có thể vận động những chính sách có lợi cho doanh nghiệp, lĩnh vực của mình?

– Khi Quốc hội có đại diện của giới doanh nghiệp, người đó phải nói lên được nguyện vọng, vấn đề của cộng đồng doanh nghiệp liên quan đến các quy định pháp luật. Việc này sẽ giúp khối doanh nghiệp phát triển tốt hơn.

Nhưng đương nhiên không thể đặt lợi ích riêng của doanh nghiệp lên trên. Mục tiêu cuối cùng của người đại biểu phải là lợi ích chung cho đất nước, xã hội.

– Trước đây, có một số doanh nhân làm đại biểu Quốc hội nhưng sau đó lại phát sinh nhiều lùm xùm. Ông có lo ngại về “cái dớp” này?

– Mình làm đúng thì không có gì phải lo, nếu sai thì mới ngại.

Khi đã vào Quốc hội, người đại biểu phải tôn trọng, đặt lợi ích quốc gia lên trên hết để hành xử. Còn đặt quyền lợi cá nhân, quyền lợi công ty, doanh nghiệp riêng lên trên quyền lợi quốc gia là sai. Nhưng nói như vậy không có nghĩa là không quan tâm đến lợi ích tập thể mình đại diện. Phải làm sao cân đối hài hòa để “ích nước, lợi nhà”.

– Việc nhận lời giới thiệu ứng cử đại biểu Quốc hội cũng một phần do tôi yên tâm với sự chuyển giao. Nếu chỉ nhìn tuổi thì đúng là Hiếu còn trẻ nhưng cũng đã từng trải, qua nhiều vị trí công tác và trưởng thành khá nhanh.

– Ông có lo lắng việc để con trai kế nhiệm vị trí tổng giám đốc khi mới 28 tuổi sẽ không nhận được sự đồng thuận từ các cấp phó đã đồng hành cùng ông lâu năm ở công ty?

– Ban đầu tôi cũng có lo ngại nhưng cuối cùng tất cả các anh phó tổng giám đốc đều ủng hộ sự chuyển giao. Không phải do tác động từ tôi mà chính cá nhân Hiếu đã làm được việc này.

Việc lựa chọn CEO mới không phải do cá nhân tôi mà cả HĐQT cùng cân nhắc, xem xét nhiều ứng viên chứ không chỉ mỗi Hiếu. Bản thân Hiếu cũng yêu cầu phải có nhiều sự lựa chọn cho HĐQT chứ không đưa ra một ứng viên duy nhất rồi phê duyệt.

– Phong cách quản trị của con trai khác biệt thế nào so với ông?

– Hiếu có tinh thần trách nhiệm cao, nhiều sáng kiến, suy nghĩ độc lập, rất quyết đoán, tự lập và không muốn tôi can thiệp quá nhiều. Hiếu rất chủ động điều hành các cuộc họp nội bộ ban giám đốc, tiếp khách, không muốn tôi phải bận tâm. Tôi không thích áp đặt và con cũng không muốn sự áp đặt.

Hiếu suy nghĩ logic, rất rạch ròi giữa tình cảm và lý trí. Còn tôi đôi khi có thể bị tình cảm chi phối khi ra quyết định. Nếu so sánh, cách tôi giải quyết vấn đề có thể cân đối giữa lý và tình 50-50. Với Hiếu, tỷ lệ sẽ là 80-20. Có lẽ do tôi thuộc văn hóa truyền thống còn con du học ở phương Tây.

Trong kinh doanh, đôi khi tình cảm, mềm mỏng quá lại có những bất lợi. Ví dụ khi khách hàng quá khó khăn, không thanh toán được nhưng mình vẫn cố thi công thì sẽ gặp rủi ro nếu gồng quá sức.

– Có những trường hợp cụ thể nào về việc này ở Hòa Bình?

– Câu chuyện với FLC là một bài học. Khi chúng tôi thi công xong, họ không giải quyết hồ sơ thanh toán, quyết toán nên việc thu hồi công nợ rất vất vả.

Hiếu không muốn những khó khăn như vậy tái diễn và phải xử lý gánh nặng thu hồi nợ quá lớn. Khi chủ đầu tư không giải quyết, công ty sẽ dứt khoát, dừng là dừng chứ không thể tiếp tục làm.

Hoặc ví dụ tôi muốn đầu tư vào Sado để hồi phục công ty nhôm kính này, sẵn sàng chia sẻ một số nguồn lực với họ sau mua bán sáp nhập (M&A). Tuy nhiên, Hiếu không muốn M&A vì tập đoàn sẽ phải gánh thêm khoản nợ của công ty này. Tôi tôn trọng ý kiến đó.

Đó chỉ là một vài ví dụ. Trong quản lý có nhiều sự lựa chọn. Quyết định có thể khác nhau nhưng đều phải dựa trên sự hài hòa giữa lợi ích của xã hội, công ty, cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ đông.

– Vậy sau gần một năm chuyển giao vị trí CEO, ông đánh giá con trai đã hoàn thành bao nhiêu phần trăm so với kỳ vọng của mình?

– Tôi nghĩ tỷ lệ khoảng 70-80%. Giờ tôi vẫn phải đỡ 20-30%. Hy vọng từ từ Hiếu sẽ hoàn toàn tự lập được.

– Lúc khó khăn chính là thời điểm cần những sự thay đổi để một mặt vượt qua thử thách, một mặt khởi đầu giai đoạn mới.

Hòa Bình sẽ phát triển từ một doanh nghiệp hàng đầu trong nước thành tập đoàn xây dựng đẳng cấp quốc tế, thực hiện mục tiêu chiến lược không chỉ riêng cho công ty mà tiên phong đưa cả ngành xây dựng Việt Nam ra nước ngoài.

Để thực hiện chiến lược mới, tập đoàn cần sự năng động, trẻ trung và lợi thế của người trẻ được đào tạo ở nước ngoài sẽ được phát huy tốt hơn ở giai đoạn này.

– Ông nói Hòa Bình sẽ tiến ra thị trường quốc tế. Vậy hình hài sắp tới của tập đoàn như thế nào?

– Hòa Bình sẽ là doanh nghiệp xây dựng hàng đầu khu vực và tiến đến hàng đầu trên thế giới chứ không chỉ quanh quẩn ở trong nước.

Hiện nay, chúng tôi mở rộng thị trường không dựa vào khoảng cách địa lý mà quan trọng là phù hợp chiến lược. Nếu chỉ quyết định vì yếu tố cự ly, chúng tôi sẽ không chọn được đúng thị trường có khả năng đem lại hiệu quả cao.

Nhiều người hỏi tôi tại sao Hòa Bình chưa qua Lào, Campuchia mà lại đến tận Canada, đặt mục tiêu qua Australia, châu Âu hay Mỹ. Nhưng theo phân tích của tôi, đó mới là những thị trường hiệu quả cao. Thực tế, Hòa Bình đã mất nhiều công sức nghiên cứu tìm hiểu, thăm dò và đưa cả lực lượng sang các nước để làm thử.

Chúng tôi đã qua Malaysia, Myanmar, Trung Đông, nghiên cứu, tìm hiểu Australia, New Zealand, các nước Đông Âu, Tây Âu. Gần nhất, Hòa Bình đầu tư 20% vốn vào một dự án ở Canada.

– Hòa Bình có lợi thế cạnh tranh gì để tiến ra thị trường quốc tế?

– Hòa Bình có lợi thế tuyệt đối trong lĩnh vực xây dựng công trình nhà ở cao tầng. Khi đi tham quan nước ngoài, khó tìm được một công ty có khả năng thi công cả trăm tòa nhà cao tầng trong một năm nhưng chúng tôi đang làm được việc đó.

Khi ra nước ngoài, tôi muốn tập trung vào đúng thế mạnh này. Cái gì chúng tôi có lợi thế, tinh tường thì tham gia mới hiệu quả.

– Còn ngành xây dựng Việt Nam nói chung đang ở đâu trên thế giới?

– Ngành xây dựng Việt Nam đủ sức thay thế Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản chưa phải toàn bộ nhưng ở một phần thị trường, với một số loại công trình sở trường chúng ta có năng lực, lợi thế.

Hiện nay có những đơn vị tư vấn quốc tế đánh giá ngành xây dựng Việt Nam vượt các nước Đông Nam Á như Thái Lan, Malaysia, Philippines về trình độ tổ chức, quản lý thi công. Thậm chí, nhiều người đánh giá chúng ta tổ chức, quản lý tốt hơn Trung Quốc.

Có nhà thầu Trung Quốc quảng cáo xây tòa nhà 30 tầng trong 30 ngày nhưng khi qua tận nơi, tôi thấy họ chỉ làm được vài công trình để quảng cáo chứ chất lượng không tốt, không bán được cho ai.

– Chiến lược khi vươn ra thị trường nước ngoài của Hòa Bình sẽ thế nào?

– Nếu chỉ làm mỗi dịch vụ xây dựng và vẫn đi mua sản phẩm, thiết bị của nước khác thì không hiệu quả và không mang lại lợi ích lớn cho quốc gia. Chúng tôi làm xây dựng đi đôi với địa ốc cùng mục tiêu kéo cả chuỗi cung ứng nguyên liệu, vật tư, trang thiết bị, sản phẩm xây dựng ra nước ngoài.

Chỉ có như vậy mới khai thác được lợi thế của toàn chuỗi cung ứng trong nước và thúc đẩy sản xuất, xuất khẩu vật liệu, thiết bị ngành xây dựng để mang lại giá trị gia tăng cao. Khi đó, nguồn lợi từ xuất khẩu dịch vụ xây dựng đem về cho đất nước mới thật sự lớn.

Do đó, phải liên kết các nhà sản xuất nguyên vật liệu, thiết bị, nhà cung cấp dịch vụ thiết kế, kiến trúc, kết cấu, hệ thống điện nước, hạ tầng, kỹ thuật, thi công để cùng xuất khẩu ra nước ngoài thông qua nhà thầu xây dựng tổng hợp. Ngành xây dựng Việt Nam cần nâng cao năng lực tổng thầu chứ không phải chỉ có một vài công ty.

Xây dựng sẽ trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam nếu có chiến lược phát triển đúng và sẽ thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước.

– Ông hay con trai sẽ là thuyền trưởng đưa doanh nghiệp ra biển lớn?

– Tôi vẫn tham gia định hướng những chiến lược, quyết định quan trọng tại Hòa Bình. Con tàu phải có thuyền trưởng nhưng ngoài ra còn nhiều vị trí quan trọng khác. Thuyền trưởng cũng không nhất thiết phải là người cầm lái. Trước mắt, tôi nghĩ mình vẫn phải giữ vị trí thuyền trưởng trong chiến lược đưa Hòa Bình ra quốc tế.

– Mục tiêu là nhà thầu hàng đầu trong nước luôn được đặt ra trước tiên. Chúng tôi phải duy trì vị thế đó để có những đối tác tốt nhất đến với mình.

Trong thực tế, thời gian qua, nhiều đối tác tự tìm đến Hòa Bình. Với những đối tác chúng tôi mong muốn làm việc cùng, hầu hết họ đều sẵn sàng, nhiệt tình hợp tác. Đó là lợi thế lớn của nhà thầu hàng đầu, của công ty dẫn đầu ngành. Các đối tác quốc tế luôn muốn làm việc với công ty số 1 chứ không phải số 2 hay số 3.

– Nhưng vài năm gần đây, Hòa Bình đều không đạt kế hoạch lợi nhuận. Đây có phải là áp lực với ông?

– Năm 2018-2019, lợi nhuận gộp của Hòa Bình cao nhất trong các doanh nghiệp xây dựng trên sàn chứng khoán theo báo cáo tài chính riêng công ty mẹ. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của chúng tôi cũng cao nhất trong ngành. Điều này cho thấy Hòa Bình luôn kinh doanh hiệu quả trên phần vốn góp.

Tuy nhiên, chi phí tài chính của Hòa Bình cao do vay nợ ngân hàng khi vốn chủ sở hữu chưa kịp tăng. Vay nhiều, trả lãi nhiều nên chúng tôi không phải là doanh nghiệp có lợi nhuận ròng cao nhất.

Còn nếu nhìn vào tốc độ tăng trưởng doanh thu, Hòa Bình đã đều đặn trải qua 6 chu kỳ 5 năm tăng 5 lần từ 1988. Tổng doanh thu hợp nhất năm 2008 chỉ gần 700 tỷ, đến năm 2013 hơn 3.400 tỷ và 2018 là 18.300 tỷ. Doanh nghiệp nhỏ tăng trưởng nhanh là bình thường nhưng chúng tôi vẫn duy trì tốc độ, thậm chí còn nhỉnh hơn khi doanh thu đạt hàng trăm triệu USD.

– Năm nay, dịch Covid-19 vẫn còn tác động bất lợi đến ngành xây dựng, bất động sản. Tôi cũng muốn ưu tiên việc chuyển giao tiếp tục ổn định. Do đó, mục tiêu năm nay không tăng đáng kể so với năm ngoái. Tôi hy vọng công ty sẽ vượt kế hoạch thận trọng này.

Điều quan trọng là Hòa Bình phải thành công trong việc mở rộng ra thị trường nước ngoài. Chỉ có như vậy, chúng tôi mới bứt phá được.

Hòa Bình có giành 100% thị phần trong nước cũng không duy trì được tốc độ 5 năm tăng trưởng 5 lần. Với tốc độ đó, doanh thu của Hòa Bình sẽ lớn hơn tổng sản lượng của cả ngành xây dựng Việt Nam sau 10 năm nữa. Điều này không thể xảy ra. Chính vì thế, Hòa Bình không thể chỉ ở trong nước mà phải ra nước ngoài.

– Chúng tôi có kế hoạch tăng vốn từ 2017 nhưng đến 2019 mới thực hiện được. Thời điểm đó, thị trường bất lợi nên Hòa Bình chưa thể tăng vốn nhiều. Phần vốn tăng thêm 20 triệu USD chưa thấm vào đâu với quy mô tập đoàn.

Năm nay, Hòa Bình dự định tăng vốn hơn 100 triệu USD, con số tôi nghĩ tương đối phù hợp với quy mô hiện tại. Tập đoàn sẽ có những khoản đầu tư lớn trong năm nay.

Đầu tiên là đầu tư ra nước ngoài. Thứ hai là đầu tư vào năng lượng sạch, cụ thể là điện gió. Hòa Bình đã có thư giao thầu một dự án điện gió 60 MW ở Bến Tre với vai trò tổng thầu EPC. Trong tương lai, tôi hướng đến việc tập đoàn sẽ tự đầu tư điện gió.

Tiếp theo là đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh, công nghệ kỹ thuật cao, xây dựng trung tâm đổi mới sáng tạo. Cuối cùng là đầu tư M&A hoặc liên kết với với một số công ty chuyên ngành có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh mạnh hơn cho tập đoàn.

– Năm 2020, một doanh nghiệp xây dựng đầu ngành của Việt Nam chứng kiến mâu thuẫn giữa các nhóm cổ đông và nhà sáng lập rời công ty. Ông có lo ngại viễn cảnh đó xảy ra khi Hòa Bình tăng vốn?

– Nếu tôn trọng lợi ích cổ đông, xử lý tốt quan hệ với cổ đông chiến lược, cổ đông lớn và quan tâm thích đáng, đảm bảo hài hòa lợi ích của các bên thì sẽ không có mâu thuẫn. Chúng tôi luôn tính toán để không đưa cổ đông chiến lược vào thế khó.

– Trên thị trường, có nhiều tin đồn thâu tóm nhắm vào Hòa Bình. Gần đây nhất là thông tin Sovico mua lại hơn 50% cổ phần vào năm ngoái. Theo ông, tại sao lại xuất hiện nhiều thông tin như vậy?

– Không phải Sovico không có ý muốn hợp tác với Hòa Bình nhưng việc họ mua lượng lớn cổ phần, chiếm tỷ lệ chi phối là hoàn toàn không có thật. Có thể có những người nghe ngóng rồi thêu dệt thêm.

Tôi nghĩ những thông tin này có khả năng do những người lướt sóng cổ phiếu tạo ra. Họ đưa tin đồn khi rất tích cực rồi tiêu cực để đẩy cổ phiếu lên rồi hạ giá.

Cổ đông không nên quá nhẹ dạ, cần cảnh giác trước những thông tin như vậy. Hòa Bình công bố thông tin rất minh bạch, không bao giờ giữ riêng thông tin để khai thác.

– Vậy viễn cảnh Hòa Bình bị một nhóm cổ đông nào đó chi phối sẽ không xảy ra?

– Tôi nghĩ trường hợp này không thể xảy ra. Giới hạn tỷ lệ sở hữu nước ngoài ở Hòa Bình là 49% và hiện công ty cũng đã có một số cổ đông ngoại. Ở trong nước, tôi và gia đình chiếm trên 20% cổ phần nên khó có nhóm cổ đông nào chi phối được trên 50%.

– Giá cổ phiếu Hòa Bình hiện tại tăng mạnh so với cuối năm 2020 nhưng còn cách xa đỉnh cũ năm 2017. Theo ông, định giá hiện tại đã phản ánh đúng giá trị công ty chưa?

– Tôi kỳ vọng cổ phiếu sẽ dần dần phục hồi nhưng khó có thể lên quá cao. Tôi nghĩ giá cổ phiếu Hòa Bình tăng lên khoảng 30.000 đồng là mức hợp lý, phản ánh đúng giá trị công ty.

Khi những chiến lược của Hòa Bình thành công, giá cổ phiếu sẽ còn lên cao hơn nhiều. Có những dự án hiệu quả, có thể đem lợi nhuận hàng trăm triệu USD cho tập đoàn nhưng chúng tôi chưa thể công bố vì đang còn ở bước thẩm định.

– Tôi sáng tác gần 20 bài hát. Trong đó, 10 tác phẩm âm nhạc được lựa chọn đưa vào cuốn sách “Trang sử vàng”. Đây cũng chính là những thông điệp dặn dò của tôi với thế hệ mới của Hòa Bình.

Có những điều tôi cảm thấy nói không thể hết ý được. Như chiến lược phát triển ra thị trường nước ngoài hay những kỳ vọng với thế hệ chuyển giao không thể nói hết chỉ trong một, hai câu chuyện, một vài buổi. Tôi gửi gắm những thông điệp đó bằng âm nhạc trong các ca khúc của mình để người nghe tiếp tục cảm nhận.

– Cách ông nói chuyện rất từ tốn, chậm rãi. Điều này có vẻ trái ngược với ngành xây dựng đòi hỏi tốc độ, sự quyết liệt?

– Nhìn qua có vẻ đúng là hơi mâu thuẫn. Vì làm công việc quản lý nên tôi làm việc chủ yếu với kỹ sư. Có thể làm việc với công nhân sẽ đòi hỏi tính chất khác đôi chút nhưng tôi nghĩ không nhất thiết phải to tiếng, quát mắng mới điều hành được ở công trường.

– Phòng làm việc của ông có nhiều ảnh gia đình và tượng Phật. Đây là những yếu tố tác động lên việc ông xây dựng văn hóa công ty?

– Văn hóa Hòa Bình không hẳn hoàn toàn như một gia đình nhưng phải giữ những truyền thống tốt đẹp của gia đình và phải có bản sắc riêng mới tồn tại được. Bản sắc đó là từ tinh thần Phật giáo của ba mẹ tôi.

Ba mẹ tôi sống theo giáo lý nhà Phật và thường dạy bảo con cháu “mình là gia đình Phật tử, các con đều phải hiểu sâu sắc và sống theo triết lý Phật giáo, đừng bao giờ được phép quên luật nhân quả”. Các thành viên trong gia đình đều thực hành lối sống thuận hòa theo đạo lý nhà Phật và Hòa Bình cũng xây dựng văn hóa nhân văn.

– Ông từng chia sẻ điều hối tiếc nhất khi làm doanh nhân là không có nhiều thời gian dành cho gia đình. Vậy giờ ông đã làm được việc này khi bớt gánh nặng điều hành hay chưa?

– Thời gian dành cho gia đình cũng đỡ hơn trước nhưng chưa được nhiều lắm. Như vợ vừa gọi điện cho tôi hỏi về nhà ăn tối được không nhưng tôi cũng chưa về được.

– Cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!

Việt Đức/ ZF